Interview de Drifa Choulet, Executive Coach et fondatrice de Le Premier Jour

Le management interculturel est aujourd’hui une réalité pour les entreprises, qu’elles en aient ou non conscience. Pouvez-vous revenir sur les contours de cette notion de management interculturel ?

Notre monde est de plus en plus globalisé. Même si nous n’en n’avons pas toujours conscience, nous évoluons tous ou presque dans des environnements au sein desquels plusieurs cultures cohabitent.

Le management multiculturel consiste, au-delà de la gestion d’équipe « classique », à prendre en compte la pluralité des cultures qui co-existent au sein d’une équipe ou d’une organisation. Ainsi, le management multiculturel doit tenir compte de l’impact de la différence de culture sur le comportement de chacun. Cela nécessite la compréhension et la prise en compte des nuances culturelles, des valeurs et des comportements qui influent sur la dynamique de travail.

Plus que jamais, il est indispensable de reconnaître et d’intégrer la diversité culturelle au sein d’une organisation. Une telle diversité peut être un atout stratégique pour les organisations et les équipes, pour autant qu’on la comprenne, qu’on s’y adapte et qu’on la valorise.

Quelle est la compétence déterminante pour un manager pour favoriser le management interculturel dans son équipe et intégrer les différences ?

Les deux compétences essentielles sont l’empathie et le non-jugement car leur combinaison permet de comprendre les différences culturelles, sans les juger à partir de sa perception « nationale ». Les biais culturels font partie de chacun et il est important, par l’empathie et le non-jugement de les dépasser (type : telle culture est toujours en retard, telle culture est trop brutale ou telle autre trop directe…).

Par ailleurs, d’autres compétences managériales se révèlent d’autant plus importantes dans un contexte multiculturel comme la capacité à bien communiquer, à donner du feedback ou à gérer les conflits.

Il est par ailleurs essentiel que les managers soient formés à la gestion multiculturelle car cela permet d’être sensibilisé au sujet et de détenir des clés concrètes permettant de faire collaborer des équipes diverses d’une manière impactante.

Management interculturel, management intergénérationnel… : les managers sont aujourd’hui confrontés à de multiples défis. Les organisations font notamment face à un basculement intergénérationnel, caractérisé par le départ massif des baby-boomers et l’arrivée progressive de la gén’ Z. Comment gérer cette transition générationnelle ? Quels leviers managériaux proposez-vous ?

Il faut rappeler que jamais dans l’histoire des organisations nous n’avons eu autant de générations en poste au même moment (des baby boomers à la génération Z, soit 4 générations). Évidemment, cela ne va pas sans créer des challenges, les managers devant faire en sorte que « seniors » et « juniors » trouvent leur compte au sein des équipes.

Ce management transgénérationnel nécessite des politiques de management qui reconnaissent et valorisent les compétences uniques de chaque génération. Cela peut inclure par exemple du mentorat inversé (des plus jeunes vers les plus âgés) ou encore des programmes de transmission structurés (des plus âgés vers les plus jeunes). Il est important de montrer que l’inclusivité transgénérationnelle est prise en compte, pour une meilleure compréhension des uns par les autres et là encore, pour dépasser les biais qui peuvent créer des conflits pouvant être évités.

Les nouvelles générations sont de plus en plus convaincues que leur réussite passe par un meilleur équilibre vie professionnelle/vie personnelle ? Quel regard portez-vous sur cela ? Et comment les organisations prennent-elles en compte ces évolutions ?

Le rapport au travail et à l’entreprise a changé indéniablement au cours des dernières années et pas uniquement du fait de la pandémie, même si elle en a été un accélérateur.  D’une certaine manière, c’est le rapport même au monde « productif » qui est questionné par une grande partie des plus jeunes. Cela va au-delà de l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle.

Ce qui est questionné, c’est réellement la place du travail et l’engagement que l’on y met. D’une certaine manière, les plus jeunes ont une vision plus « contractuelle » de la relation de travail. L’engagement à 200% comme ont pu l’avoir les générations précédentes, en ce inclus leurs parents, n’est plus un modèle pour eux. Cela conduit les organisations à questionner la manière dont elles vont retenir et engager ces nouveaux entrants.

Il y a tout un modèle à inventer, depuis le travail à distance jusqu’au free-lancing, en passant par des carrières aménagées ou des programmes de re-entry  comme certaines banques américaines les pratiquent. Les années à venir vont être riches d’expériences.